06210675 - Conduite de changement

• Apporter des éléments de compréhension sur les changements vécus par les entreprises et les difficultés rencontrées pour les mettre en oeuvre
• Donner des repères sur ce que recouvre la conduite du changement : Les leviers d’action, les concepts et approches qui les sous tendent, les méthodes et outils pour les mettre en œuvre – illustrer ces approches par des cas concrets
• Donner une représentation concrète et opérationnelle de la conduite de projets de changement, en prenant appui sur des cas réels de projets de changement que j’ai accompagnés

CONNAISSANCES A ACQUERIR

• Approche systémique
• Approche Palo Alto
• La théorie de la complexité
• Approche socio-dynamique

COMPETENCES CIBLES

• Appréhender un changement, ses conséquences pour soi et pour les autres
• Accompagner les collaborateurs, faire évoluer leurs représentations, les amener à coopérer dans un changement
• Evoluer au milieu des partenaires du changement, gérer les opposants, les passifs...
• Prendre en main les leviers d'action et les approches pour réussir les changements

1. Introduction à la conduite du changement

• Contexte et enjeux économiques, besoins d’adaptation des entreprises,
• Introduction à l’approche systémique : l’organisation vue comme un système, les 5 principes (totalité, homéostasie, rétroaction, prophétie auto-réalisatrice et « la carte n’est pas le territoire »)
• Différencier l’approche analytique de l’approche systémique
• Définir le changement (approche Palo Alto),
• De la nécessité de conduire les changements,
• Les paradoxes de la conduite du changement : ce que l’on constate
• 5 leviers pour accompagner les changements

2. Premier levier de changement - l’inspiration par la vision

2.1. Synthèse
Pour que les collaborateurs s’approprient la nécessité du changement, le projet doit s’inscrire dans un cadre qui lui donne tout son sens et le met en perspective : le cadre est composé de ce qu’est l’entreprise et de cequ’elle veut être, de ce qu’elle fait et de ce quelle peut faire dans l’environnement qui sera le sien à l’horizon du projet.
2.2. Concepts, approches

• Partager un cadre de référence (approche Vincent Lenhardt)
• Le cadre et ses fonctions, les différents volets qui composent le cadre
• Ce qu’est l’entreprise et ce qu’elle veut être : axe du sens : identité (culture, vocation, valeurs), vision
• Ce que fait l’entreprise et ce qu’elle peut faire : axe de l’action : le scénario d’environnement, le potentiel de l’organisation
• La définition du projet : la note de cadrage, l’argumentaire

3. Deuxième levier : La mobilisation par l’interaction
3.1. Synthèse
En parallèle avec le processus de transformation technique (ex mise en place d’un SI) doit être mené un processus destiné à faire converger les acteurs, afin de rendre le projet légitime et acceptable par le plus grand nombre.
3.2. Concepts, approches

• Mobiliser l’énergie des acteurs, l’approche socio-dynamique
• La synergie et l’antagonisme, La carte des acteurs selon J-C Fauvet
• Agir avec les acteurs selon leur position sur la carte des partenaires
• La stratégie des alliés : comment se comporter avec les acteurs
• Mettre en oeuvre la mobilisation : un état des lieux partagé versus un diagnostic objectif
• Descriptif de cours - IAE de Lyon Page 4 sur 6
• L’approche par les interactions : La communication interactive pour converger vers un projet légitime et acceptable
• Définir l’interaction : Les trois processus relationnels de Schutz (inclusion/respecté, contrôle/utile, ouverture/apprécié)
• Les conditions de l’interaction et les niveaux d’interaction selon les phases du projet

4. Troisième Levier : La régulation par la fonction management

4.1. Synthèse
La fonction management est, à l’image d’une colonne vertébrale, la principale fonction de régulation de l’entreprise dans les changements : il lui revient d’organiser les coopérations, de mobiliser l’autonomie des acteurs sur les changements attendus et de les accompagner dans la « vallée du changement »
4.2. Concepts, approches

• La régulation, un rôle à tenir par les managers pour faciliter le changement : Le rôle du manager dans le changement
• Les responsabilités du manager, le modèle rêve réalité – « passer de la promesse à l’engagement »
• Le profil de facilitateur
• La régulation : principes, formes et dispositif de régulation
• 4 leviers de changement : l’organisation, les compétences et la rétribution, la motivation

5. Quatrième levier : l’évolution des représentations par l’accompagnement

5.1. Synthèse
Le travail sur les représentations repose sur deux postures à utiliser selon les objectifs poursuivis :
La posture « haute » est importante pour guider les acteurs dans le changement : communiquer c'est-à-dire forger l’image du projet de changement, et engager concrètement les acteurs dans l’action. C’est la posture la plus couramment utilisée.
Une autre posture, dite posture « basse », est tout aussi indispensable pour ajuster le dispositif en fonction de ce qu’il produit, dans la mesure où il est impossible de prévoir à l’avance comment les représentations vont évoluer. La posture « basse » est celle de l’accompagnement des acteurs, mais aussi de la détection de signaux et d’alertes sur des événements
5.2. Concepts, approches

• Un dispositif d’accompagnement pour comprendre et pour agir
• Communiquer : la communication n’est pas à côté du projet, elle « est » le projet
• Engager l’action
• Accompagner les acteurs
• Détecter les bruits, comprendre les perceptions

6. Cinquième levier : Le management du projet

6.1. Synthèse
Un projet de changement se conduit….comme un projet : pour maîtriser les coûts, les délais et la performance, les fondamentaux du management de projet sont de précieux appuis : OR, OT, planning, dispositif de pilotage.
6.2. Concepts, approches

• Principes de management de projet : Distinction « besoin / réponse », les variables d’ajustement, les phases clés d’un projet
• Outils de pilotage de projets : organigramme des tâches, organigramme des responsabilités, planning,
• Le dispositif de pilotage : principes, acteurs, instances, rites et rythmes
• Le master plan, un outil spécifique des projets de changement

7. Séance de clôture : Approfondissements

7.1. Synthèse
Un changement est un projet plus difficile qu’un projet technique car le facteur humain est souvent prépondérant : le mode projet est nécessaire mais non suffisant pour réussir. Proposition d’un processus en 4 temps chronologiques pour conduire le changement, librement inspiré de l’approche de Kotter et Kubler Ross.

7.2. Concepts, approches

• L’approche culturelle : La culture, point d’appui essentiel pour conduire un changement : comprendre la culture (approche ACG / le mythe fondateur, le symbolique), faire un diagnostic culturel (modèle ICM)
• I.RO.M. : Integrated risk and opportunity management, ou la method du future passé

OUVRAGES DE REFERENCE :

• Jean-Christophe Fauvet : l’élan socio-dynamique (livre de 1997, MAJ 2004)
• Vincent lenhardt, Philippe Bernard, l’intelligence collective en action, Village Mondial, 2005
• Dominique Génélot : manager dans la complexité, réflexion à l’usage des dirigeants, Insep Consulting 1992
• E Marc, D Picard, l’école de Palo Alto, Edition Retz, 2006
• D Bériot, manager par l’approche systémique, Ed d’organisation, 2006

OUVRAGES COMPLEMENTAIRES

• Marshall Rosenberg, les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), initiation à la communication non violente, 1999
• Arnaud Tonnelé, pour une science du changement, juin 2009
• John Kotter & Holger Rathgeber : Alerte sur la banquise
• L. Buratti - La transformance, une stratégie de mise en action des hommes et des organisations, inter Editions, 2009

Examen Terminal : écrit 2h (questions de synthèse)
Contrôle continu : interrogation écrites (2h), travail de groupe présenté à l'oral et à l'écrit

MODALITES PEDAGOGIQUES / NATURE DES SUPPORTS
En CM : diaporama, questionnements
En TD : Etudes de cas, mises en situation, jeux pédagogiques
PRE-REQUIS EN TERMES DE CONNAISSANCES
Une connaissance générale du fonctionnement d'une entreprise

LECTURE(S) CONSEILLEE(S) :
Eric Berne : structure et dynamique des organisations et des groupes, 2005